+7 (495) 788 99 99
Публикация  |  24 Июня 2024

Как руководить командой IT-специалистов в условиях неопределённости, кратного роста заявок и остром дефиците кадров

Как руководить командой IT-специалистов в условиях неопределённости, кратного роста заявок и остром дефиците кадров

Сергей Королёв, директор департамента сервисного сопровождения Rubytech, рассказывает, как успешно руководить сервисной командой ИТ-специалистов в постоянно меняющихся условиях, при кратном росте объёмов задач, конкурировать за сотрудников и побеждать.

Сегодня системный интегратор, как и много лет назад, — важнейший партнёр бизнеса. Он отвечает за бесперебойную работу ИТ-инфраструктуры, ее техническую поддержку и сервис; обеспечивает информационную безопасность всех систем; гарантирует непрерывность бизнеса. С уходом зарубежных производителей и стремительным развитием отечественных решений, сервисные службы стали обрастать новыми функциями, научились решать нестандартные задачи, заметно расширили свои компетенции. Всё это на фоне растущей потребности бизнеса в ИТ-услугах и острой нехватке квалифицированных кадров.

О том, как конкурировать за лучших из лучших в IT и не проиграть в ожесточённой гонке, порассуждаю в этой статье.

Немного предыстории…

Я пришёл в Rubytech в 2022 году на должность коммерческого директора департамента сервиса. В этот период ИТ-рынок заметно лихорадило: все менялось буквально каждый день. После ухода зарубежных вендоров сервисное сопровождение стало составлять очень заметную долю в услугах компании. При этом запросы заказчиков стали гораздо более сложными, поскольку решать их привычными способами больше невозможно. Стало очевидно, что для повышения эффективности работы подразделения нужны кардинальные изменения. Задач и целей было невероятно много — от поиска каналов поставки оборудования и запасных частей до масштабирования команды, перестройки и автоматизации наших рабочих процессов.

Ситуации неопределенности меня драйвят: люблю искать нестандартные решения, налаживать связи с новыми людьми, делать процессы ещё более эффективными, «разруливать» сложные рабочие моменты.

Я сосредоточился на коммерческой деятельности: курировал пресейл-проекты для наших ключевых заказчиков, выстраивал и оттачивал процессы, набирал людей в команду. Несмотря на объёмы и сложность задач, за неполный год мы выстроили все необходимые процессы; наполнили команду IT-специалистами, увеличив её вдвое.

Ещё одна важная цель для меня — эффективный менеджмент. Сейчас мы активно пересматриваем и перестраиваем управленческие подходы (причём, с учетом прогнозируемого кратного роста подразделения). Для ускорения процессов полностью перерабатываем софт наших основных инструментов управления. Эффект от этих изменений заметен уже сейчас. Хотя, команда серьёзно выросла, процессы в нашем департаменте стали более прозрачными: каждый сотрудник понимает, кто за что отвечает. Под проекты подобраны компетентные руководители, мы активно обучаем стажёров, постоянно и планомерно занимаемся тюнингом процессов и развитием людей (ведь специфика рынка ИТ-услуг такова, что рабочие модели стремительно устаревают).

За два года моей работы в компании команда сервисного центра выросла в два раза, количество сопровождаемых ИТ-систем — в 5 раз, а объём заявок, которые мы обрабатываем — в 8 раз (это тысячи «тикетов» ежемесячно).

Как мы адаптировались к изменениям, и что из этого вышло?

С уходом западных производителей программных и аппаратных средств и решений процессы взаимодействия между участниками российского ИТ-рынка заметно изменились. Старые схемы перестали работать. Чтобы оставаться эффективными, гибко реагировать на запросы наших заказчиков и при этом не раздувать штат технических специалистов, мы оперативно перестроили процессы, ввели новые функции и роли сотрудников.

Сегодня удачное время, чтобы пересмотреть ключевые процессы, найти подходящие инструменты и поставить управлять ими правильных людей. В таком виде система будет работать бесперебойно и слаженно. Нужно принять главное отличие текущей ситуации — она не предполагает стабилизации, то есть адаптироваться предстоит постоянно.

Мы проанализировали и переработали буквально все подходы и инструменты менеджмента внутри команды (и делаем это постоянно):

  • Автоматизировали значительное количество процессов. В фокусе внимания сегодня — полная переработка системы Service Desk, где ведётся основная деятельность подразделения. Также для наших инженеров по эксплуатации и архитекторов мы подготовили единую базу Wiki, где публикуем все типовые задачи и выкладываем алгоритмы разрешения проблем. Активно дорабатываем и внедряем и другие софтверные решения: например, инструменты мониторинга ИТ-систем заказчиков, трекинга задач и управления проектами.
  • «Перезагрузили» методики управления. Мы постоянно анализируем эффективность работы, приоритезируем задачи и в зависимости от этого пересобираем команды, настраиваем процессы.
  • Пересмотрели подходы к обучению сервисных специалистов в сторону повышения их профессиональных компетенций. В нашей команде активно поощряется наставничество и обмен опытом. В рамках департамента сервисного сопровождения мы также планируем развивать Центры компетенций по ключевым на сегодня российским решениям.
  • Заметно пополнили ресурсную базу. Начиная с формирования склада ЗиП с огромным количеством наименований и единиц оборудования, и заканчивая созданием собственной сервис-лаборатории для тестирования совместимости самых разных продуктов и решений и покомпонентным ремонтом оборудования.

Эти изменения позволили нашим сотрудникам быстро расти, прокачивать знания и навыки, повышать профессиональный уровень и не застревать в рутине. Например, коллега, пришедший на должность диспетчера Service Desk, через полгода–год может перейти на инженерную позицию или выбрать менеджерский трек развития и в перспективе стать руководителем сервисных проектов. Замечу, что сервис-менеджеры в нашей команде не просто занимаются маршрутизацией заявок, а отлично понимают, в какое из экспертных подразделений обращаться, чтобы решить конкретную проблему заказчика. Если кейс совсем уж нестандартный, то сервис-менеджер оперативно организует рабочую группу, привлекая в неё не только инженеров, но и руководителей, наделённых соответствующими компетенциями и полномочиями, которые находят решение. Всегда!

Вообще специалисты в нашем департаменте растут довольно быстро: примерно через 6-12 месяцев человек переходит на новый профессиональный уровень. Главное, иметь желание и способности разбираться в самых нестандартных проблемах!

Простые инструменты менеджмента для решения сложных задач

Перечисленные изменения позволили заметно «прокачать» профессиональные навыки наших специалистов: теперь департамент сервисного сопровождения Rubytech успешно отрабатывает заявки 1, 2 и 3 линий поддержки без привлечения экспертизы зарубежных вендоров (3 года назад сложно было такое представить). Наша команда решает как узкоспециализированные задачи, так и устраняет сложные проблемы, разобраться с которыми ещё недавно могли только западные производители оборудования. Мы стали более гибкими: продолжаем учиться, перестраиваться и менять подходы к работе на благо нашим заказчикам.

Общение с коллегами позволило мне посмотреть на команду шире и сделать несколько интересных наблюдений.

  • За последние полгода сотрудники стали ещё более отзывчивыми, неравнодушными к общему делу и «прокачались» настолько, что сейчас я могу легко бросить вызов любой нестандартной задаче, и знаю заранее, с кем точно смогу её решить.
  • Коллеги начали осознавать, что участвуют в значительных процессах в жизни страны (ведь команда нашего департамента осуществляет сервисную поддержку проектов в области ИТ-инфраструктуры для государства, крупнейших банков и корпораций). И это их мотивирует! Возможно, это случилось потому, что руководство нашего подразделения постоянно напоминает им о важности работы и масштабе проектов, в которых они участвуют. Люди понимают, насколько значима их роль для всего общества, зачем им меняться и совершенствоваться.
  • Участники нашей команды прекрасно дополняют друг друга. Одни генерируют свежие идеи и решения, другие выстраивают процессы, третьи умеют организовать людей. При этом я понимаю, что в команде должны быть не только «креативщики», но и люди процесса и результата — надёжные исполнители. Каждый ценен по-своему!

Пожалуй, самое приятное для меня в работе — видеть, как «вирус» внутренних изменений проникает в участников команды: многие начинают мыслить нестандартно, становятся более инициативными, ищут и находят оригинальные и эффективные решения.

К слову, такая планомерная работа по улучшению процессов, «прокачке» навыков и знаний сотрудников, совершенствованию подходов к управлению проводится не только в нашем подразделении, но и на уровне всей компании Rubytech. Мы понимаем, что сегодня в приоритете — гибкость, профессионализм и умение быстро решать нестандартные задачи. Всему этому можно и нужно учить тех, кто только начинает свой путь в IT. Этим летом мы запустили «Школу инженеров» и приглашаем на стажировку студентов и выпускников технических вузов. Будем рады видеть в нашей команде людей, полных энтузиазма и способных работать в режиме высокой турбулентности, в меру амбициозных и готовых меняться. Возраст и пол значения не имеют, главное — желание учиться и становиться частью команды профессионалов!

Сергей Королёв, директор департамента сервисного сопровождения Rubytech, рассказывает, как успешно руководить сервисной командой ИТ-специалистов в постоянно меняющихся условиях, при кратном росте объёмов задач, конкурировать за сотрудников и побеждать.

Сергей Королёв

Директор департамента сервисного сопровождения Rubytech